在火線壓力之下 有一顆冷靜的心
文─張殿文
攝影－黃大川
2001年7月 e天下雜誌
身為台灣市值最高公司的財務長，張孝威在巨大壓力下總能冷靜以對。在他的帶領之下，台積電「投資關係」經營的成績有目共睹。在金融界征戰20年的張孝威，轉戰高科技業不過3年，一路走來，他管理資本市場的秘訣是什麼？
「在家裡您也是CFO嗎？」對於這個問題，台灣市值最高企業台積電的財務長張孝威仍口風緊密：「這是私人問題，我不予置評！」
但是在外資法人眼中，口風緊密的張孝威，卻是把台積電帶上「最透明」公司的財務長。
「財務長不用多話，像Harvey（張孝威英文名）就能把公司的狀況在最短的情況下完整表達，讓外界可以有清楚的判斷！」一名外資全球半導體首席分析師就曾對張孝威如此稱讚。
例如，1999年台灣「九二一大地震」後一個星期內，張孝威就在新加坡召開的投資人會議上，詳細報告了台積電的損失情況和復原計劃；這種速度和數字，當時也換來全場熱烈的掌聲。
外資法人相對於散戶而言，是較穩定的籌碼。對外資來說，財測目標、高毛利率、高階產品的開發能力等基本面指標，是他們分析的焦點。為了讓全球專業投資機構都了解台積電的最新情況，張孝威聲稱這花掉他將近四分之一的時間。
投資關係管理受好評
但這四分之一的時間，卻讓台積電的「投資關係」一直在專業投資界頗獲好評。根據《財務亞洲》雜誌（FinanceAsia）今年的最佳公司管理評比，台積電在「投資關係」（Best in Investor Relations）一項得到41票，而主要競爭對手聯華電子只得到7票。
張孝威認為，CFO最重要的工作，就是管理「資本市場」，投資關係只是其中一部份。他指出，他還花40％的時間在募資以及危機管理上。去年6月1日，張孝威在全球高科技景氣開始大幅逆轉的前1個月，為台積電發行ADR（美國信託憑證），募得逾11億美元的資金。
今年3月，英國《經濟學人》旗下的《財務長》雜誌（CFO），也選出張孝威為亞洲最佳CFO之一，得獎理由之一是：「在火線壓力之下有一顆冷靜的心。」
台積電也是台灣高科技公司中第一家專設投資關係處（IR）的公司。目前台積電的法人持股接近23.8％。從這個角度來看，張孝威的確把「資本市場」管理得相當好。
他管理資本市場的秘訣是什麼？
「適當地滿足法人的需要！」張孝威簡短有力地說。每季的台積電法人說明會，都是台灣產業景氣的焦點之一；從產能利用率，到每件產品的毛利率，張孝威腦中有各種數字的關係，但不能說太多，能給的建議最多只是：「自己算一算囉！」
CFO要扮黑臉
不景氣來臨時，資本市場波動特別厲害。但對張孝威來說，這就正好顯現平時對「風險管理」的執行能力。他認為，景氣好，反而是公司容易埋下敗筆的時侯，這是CFO最要警覺的。
以平時的「客戶信用管理」為例，站在業務單位的立場，張孝威指出，當然是希望多賣一些產品；但是CFO這時必須要扮演「黑臉」，幫公司把關，察看客戶信用，否則到了不景氣時，找不到這些信用不佳的IC設計公司。「收不到錢的生意還不如不做！」他說。
擁有長達20年的專業金融背景，張孝威進入「製造業」才3年，轉型卻如此快速。
一位半導體產業高階主管則觀察到張孝威的挑戰：在台積電的經營團隊裡，董事長張忠謀的「高要求」在業界眾所皆知；總經理曾繁城也屬於要「馬上辦」型的人物；張孝威之前擔任中華投信總經理時「一個人說話算數」，現在則要融入團隊作戰之中。
「台積電是一個做事的地方，至少我不用為人事問題煩心！」張孝威則比較了兩個階段的差異。
對張孝威個人而言，其實還有一項更大的改變：加入台積電、到新竹上班後，張孝威最重視的早晨「私人時間」，也只好完全放棄。
「幾點起床不是問題，幾點出門才是問題嘛！」張孝威說，剛起床後的兩個小時，以往是他看書、運動、靜思加上祈禱的時間，這也是一天開始時「比較好的方式」。但這3年來，他一樣早起，卻得早一個半小時驅車到新竹。
但在下班後的休閒活動中，張孝威也會拿出「感性的一面」，拿起麥克風，就可以展開「聖詩班」級的歌喉，和屬下打成一片。張孝威說，別以為CFO就是只想錢而已。
CFO不是只想錢
事實上，張孝威認為，「錢」一直不是他做事最重要的考量。他還記得自己當年從摩根銀行轉到交通銀行工作時，收入一下從10多萬新台幣縮水到只剩三分之一，當時還要養家，怎麼辦？於是張孝威把剛買下、正在付貸款的新房子退掉，搬回去老家住，這樣至少不用付貸款的利息錢。
「有些人為了更多錢撐日子，但我不相信這是過日子的方式！」張孝威說，他對爭取更多報酬沒有興趣，更重要的是要做一些不一樣的事，否則他也不會來台積電了。
1999年，台積電連續併購德碁和世大，是其維持晶圓代工龍頭地位的關鍵一役。其實台積電早有以併購來成長的實力，張孝威解釋，但對台灣的企業來說，大型的併購談判，「要裡子也要面子」，還要有併購後共同的遠景和希望，「否則都怕被對方吃掉！」他說。
張孝威還記得，有一次和當時宏碁的財務長黃少華談判台積電合併德碁案時，兩人都背負著相當的壓力。「選擇拍板時機，是合併案的關鍵！」張孝威指出，兩家公司合併，牽涉到的決策階層太廣，談判雙方要有克服內部壓力的決心，不要事事請示，才能為公司找到最有利的時機。
但是台積電董事長張忠謀都支持這些轉變嗎？
「他不支持我怎麼做？」張孝威反問。他認為，其實CFO能做多少事情，完全看CEO的授權信任和互補。台灣公司和美國有些不同，張孝威指出，台灣老闆數字能力都很強，常常自己來做財務的規劃。但在他眼中，張忠謀是一個很能「抓重點、講邏輯」的人，其實不需要太多時間去和他溝通，但要能跟得上他的思維。
挑戰剛剛開始
而身為協助張忠謀推動台積電成長的一級主管，張孝威坦承，最大的挑戰才剛剛開始而己。他分析，因為台灣大部份公司成長到某一個地步就走不上去了，很少公司像台積電這樣，營收超過30億美元、還要和全球其他產業緊緊相連。從這個角度來看，台積電才剛走上了一個全球化公司初期的成長模式；但和世界一流半導體公司如德州儀器、英特爾等動輒1、200億美元的營收相較，還有一段距離。
看來，「先天下之憂而憂」，是CFO的宿命。「在家裡您也是CFO嗎？」回到一開始的「私人問題」，張孝威也只有苦笑著回答：「其實，我老婆太藝術家性格了，所以我在家裡還是CFO！」
