花旗銀行「空中分行」
少林寺練功法，拚出4億營收！
撰文－謝宛蓉
攝影－劉國泰
2005年1月 e天下雜誌
電話客服中融入個人化銷售，創造1年4億營收。
花旗「空中分行」練什麼功，能在3分鐘內透視顧客，還讓98％客戶滿意？
什麼樣的電話部隊，可以達到60％的銷售成功率？答案是花旗銀行的「空中分行」。
空中分行，就是電話理財中心的轉型升級版。簡單來說，就是把電話客服變成銷售通路之一。客戶打電話進來，電話專員不只協助處理問題，更要進一步了解客戶的深層需求，提供更多服務與產品。
創新模式，加上強大的資訊系統，讓花旗銀行面子、裡子雙贏。2003年9月，花旗銀行推出了「空中分行」，估計2004年，「空中分行」將會帶來超過4億元的營收。同時，客戶對電話服務專員的滿意度，更提高了11個百分點！
寓銷售於服務，成交率高達6成！
「電話服務時代訴求大量服務，空中分行則是訴求差異化、獨特型服務，」花旗銀行消費金融部副總裁黃宏杰，說明電話理財服務與空中分行的差異：「這個階段進入全方位的電話中心，整合服務與銷售，一通電話服務到底！」
例如，張先生遺失信用卡，急著打電話到花旗掛失。空中分行服務專員先安慰他，並幫他辦理掛失；專員從顯示資料中發現，張先生已經符合申辦鑽石卡的條件，便會詢問：「您要不要現在升等呢？」
像這樣結合客戶服務與銷售的例子，正是花旗空中分行的精神。花旗消費金融部副總裁華心玲指出，「客戶不會覺得我們在賣一堆產品，因為產品跟服務已經整合。事實上，許多部份單純是貼心的服務。」
「更重要的是，我們不會散彈打鳥！」消費金融部副總裁黃宏杰指出，空中分行強調目標性，只有30％的機率會向客戶推薦產品。但是，透過精準鎖定目標，卻能讓成交機率高達6成！
CTI + 資料採礦，3分鐘透視顧客
空中分行自2003年9月推出後，一直到年底，帶來營收達5,900萬元。2004年全年營收，更是預估近4億元，單月平均成長一倍以上！
更難能可貴的是，服務專員和客戶接觸的時間其實極其有限。據花旗銀行的統計，每通電話的通話時間，平均為170∼190秒，約3分鐘而已。
如何在3分鐘抓住客戶？電腦電話整合系統（CTI）與資料採礦（Data Mining）是空中分行的兩大利器。前者可以在每通客戶來電後，立即顯示通話對象的個人資料、帳戶資訊、往來紀錄等資料；後者進一步分析客戶資訊與交易訊息，預測顧客的需求與行為模式，供服務專員作銷售參考。花旗銀行總部過去投資了2,000萬美元在這些系統上，提供區域性銀行共同使用。
「一次購足不是主要目標，重點是對客戶行為的瞭解，也就是資料庫的運用，」花旗銀行台灣區消費金融負責人管國霖強調，後端系統的支援，讓空中分行專員不是面對一個陌生人，而是完整的個人資料與紀錄。「當你對客戶有足夠的了解，一句話就可以帶出他的需求，」他說。
99％的電話，一通服務到底
空中分行不只透過專員，賣給客戶更多產品，同時還要致力提升電話客服的整體品質。
提到打電話給銀行，很多人會想到一些不愉快的經驗：長達數十項的語音選項，找不到自己要的；轉接服務人員轉半天，找不到對的人……。
花旗空中分行要求做到99％的來電，都能一通服務到底。同一個客戶隔10分鐘打來，即使是由不同專員接通，也要馬上能接續回覆他的問題。消費金融部副總裁黃宏杰指出，能這樣做，關鍵還是靠系統，讓每個專員看到資訊，都是即時、一致的，甚至能隨時更改、註記客戶的需求。
空中分行還有更多貼心的變革。例如，在12月首創推出的「my AVR」服務。就是讓客戶如同自設個人網頁，可以自行設定常用的3種服務，省去每次都要重聽長串語音選項的痛苦。
另外，「My Loan on Phone」則是讓客戶只要透過電話，就能順利完成貸款的手續，體貼客戶借錢不想被人看到的心情。
「消費者要的服務是自助式、個人化，我們就盡量滿足，」黃宏杰解釋這一系列設計的用心。
打造了堅強的系統作後盾，花旗對於上前線的員工更是不吝投資，在服務人數上增加了30％的人力，同時全員嚴格培訓。
少林寺練功法，培訓電話專員
消費金融部副總裁黃宏杰以「到少林寺練功」形容花旗對空中分行電話專員的訓練。服務專員要先修練4週「基本功」，範圍包括產品知識、流程知識、電話禮儀。隨後2週開始見習，先聽資深專員的應答，再逐漸接手。上線一個月後便進行「大考」，評定是否能夠勝任。
過了第一關，隨後還有為期3個月的「理想人計劃」。藉由一個資深人員帶領一個新人，這種一對一輔導的方式，觀察新人上線的應答態度、同理心、責任感。考量電話專員總在輪班，很難聚在一起上課，花旗也設有空中分行專屬的線上學習平台，提供專員產品新知、實務案例演練。
不過，面對轉型與嚴格的要求，也有近1成的員工選擇離開。「過程中，不是所有人都能了解或認同這項創新，」花旗台灣區消費金融負責人管國霖語帶感性地說；他甚至從年初就設定空中分行專案要奪得「卓越服務獎」。
「花旗發展空中分行，背後更高層次的思考，是對產業趨勢的應對，」管國霖表示，電話服務中心，過去追求的是大量化、高效率、低成本，所以產業趨勢是外移到低成本的地區或國家。「決策者有兩條路可以選擇，一個是跟著遷移，另一個是回頭重新思考人的價值。」
空中分行選擇了後者。管國霖表示，「理想人計劃」要把接電話的人，變成更專業、更全面的金融從業人員，提升每個人的能力與價值。
電話服務滿意度，提高11個百分點！
為要了解空中分行被接受的程度，花旗也進行多管道的顧客滿意度調查。
委託蓋洛普公司進行的客戶滿意度調查，結果顯示客戶整體滿意度，由2002年的72％上升為2003年74％。其中，對電話專員的滿意度從76％提高至87％，大幅成長了11個百分點！
此外，花旗更開發了線上直接調查。系統隨機挑選客戶，在一般的服務電話結束後，轉接詢問客戶對服務的滿意程度。這項數字，從2004年初的96％，至今維持在98％的高滿意度。「這證明轉型不是我們自己片面的想法，而是能被客戶所接受的，」管國霖說。
「非實體通路對我們的意義格外重要，」管國霖強調，花旗在台灣僅11家分行，受限於財政部對外商銀行的規定，不能再增加新的實體分行。
成功打造新型態的「空中分行」之後，花旗已開始著手網路通路的新規劃。未來，花旗會端出什麼樣令人驚豔的服務？值得期待。
