徐志達（台灣諾基亞客戶暨市場營運總經理）
未來銷售3G，要做體驗式行銷
撰文－吳韻儀•陳世耀
攝影—周致
2005年3月 e天下雜誌
去年12月，諾基亞（Nokia）在台灣重回手機市佔率冠軍寶座，睽違18個月，終於打敗主要競爭對手摩托羅拉。
台灣諾基亞客戶暨市場營運總經理Loren I. Shuster，取了個中文名字「徐志達」，他曾在De Beers賣鑽石，也在MTV台工作過，善於掌握流行與消費者喜好。
在任職屆滿1年之際，徐志達首度接受媒體專訪，對《e天下》暢談如何讓諾基亞重返第一的關鍵，以及諾基亞對手機未來性的觀察與新的戰略方向。
睽違了18個月之久，全球手機龍頭老大諾基亞（Nokia）在台灣的市佔率，終於在去年12月首度超越主要競爭對手摩托羅拉，重返龍頭寶座。
「台灣是一個競爭極度激烈的市場，」35歲，去年4月上任成為台灣諾基亞客戶暨市場營運總經理的徐志達（Loren
I. Shuster）剛接任時就體認，台灣的市場會是一個極具挑戰的工作。他表示，諾基亞在全球大多數的國家都是拿下第一名的成績，台灣是少數幾個例外的國家。
不到9個月之後，徐志達的團隊讓諾基亞去年一度低到13.4％的市佔率，並落後摩托羅拉曾高達6.7％的的差距，到去年12月終於以21.2％的市佔率，重返市場第一外，今年1月更以銷售額市佔率約19.7%的表現，首度在兩項指標上都重返龍頭。
徐志達的團隊是如何讓諾基亞重返第一？「我們花了更多的時間去聽客戶的心聲，」徐志達指出改變的重要關鍵。徐志達在接任諾基亞之前曾經銷售高檔消費品鑽石，也曾在引領流行趨勢的MTV頻道工作，非常了解貼近消費者的重要，再加上組織的調整再造，和傾聽電信業者和通路商的需求，讓諾基亞拿回市佔率。
徐志達在即將任職滿1年的時候，首度接受媒體專訪。在《e天下》的專訪中，徐志達暢談諾基亞如何在台灣這個有超過75種品牌、400多種手機的超級競爭環境中，重奪冠軍的關鍵，以及諾基亞對手機未來性的觀察與新的戰略方向。
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Q：可否請您先分享上任這一年來，對台灣手機市場的觀察與經驗？
A：台灣是世界上手機銷售競爭最激烈的市場之一，不但有超過75種的品牌、400種以上的手機產品同時在在市面上競爭，而且手機滲透率上超過了100％。換句話說，也許從1歲的小孩到95歲的老人都有一隻手機。我想可能除了中國大陸以外，世界上還沒有任何一個地區或是國家有如此激烈的競爭情況。
而且，台灣有上千家的手機通路商和零售經銷商，讓銷售通路的環境也非常競爭。在這樣多重競爭的因素之下，很少有單一廠牌能夠一枝獨秀表現突出。
Q：可否談談您在諾基亞所做的改變，是哪些關鍵因素，讓諾基亞的市佔率重返市場第一？
A：諾基亞市佔率的提升，是有很多重要的原因一點一點累積起來的。
首先，諾基亞的產品力提升，諾基亞的手機現在更符合許多在地化的需要。這個改變在去年第三季和第四季特別明顯，我們推出的手機不論是在機種選澤、功能變化、價格高低上，都創造出更多的選擇，符合台灣不同消費者的各種需要。
這其中包含多款摺疊手機，也是一個重要因素。第二個重要的因素，則是我們在組織上做了很大的改變。我們延攬了許多消費產品的好手加入團隊，都擁有相當豐富的零售通路銷售與業務經驗，能夠快速應變市場需求。現在，零售通路在銷售產品時發生任何問題或是有任何回饋，諾基亞團隊都能在最短的時間內去解決問題，不但給予幫助，並且創造了許多新的方式。
比方說，在銷售7610（Nokia 首支百萬像素照相手機，可以透過藍芽技術分享照片和列印）手機時，零售通路商不但做實機操作介紹，我們還提供印表機給零售通路，讓他們可以展示給有興趣的消費者實際看到如何用手機來列印，目的就是要讓消費者可以實際操作手機上的功能，而不只是隔著櫃檯的玻璃在看手機外形而已。
第三個因素，就是諾基亞持續投資品牌。品牌價值是諾基亞最重要的資產之一，目前諾基亞的品牌價值仍然遙遙領先第二名的品牌兩倍之多。未來，我們仍會不斷透過各種活動，來加強品牌能力和價值。
第四個因素，是我們花了很大的努力，去了解行動電信業者與零售通路商的要求與需要。我們努力了解中華電信、台哥大、遠傳等業者不同的需求。比方說， 中華電信要推POC（ 一按通） 服務，遠傳則是要強調影音下載與串流，我們都分別盡力配合。我們之所以下功夫去了解電信業者和零售通路商的需求，為的就是要讓彼此在合作上能夠更緊密，才能創造出雙贏，更有助於我們的市場表現。
Q：我們可以說，學會如何「在地化」是諾基亞能夠轉變的重要關鍵點嗎？
從我個人的觀點來說，並沒有任何單一的轉捩點，我們的進步是不斷改變的過程。
我不會用「在地化」這個說法，我認為我們是更重視電信業者和零售通路的需求，聆聽他們的聲音，並解決與滿足大多數的要求，但是，我們現在的確更符合在地客戶與電信業者的需要。
現在我們所強調的產品銷售，已經不僅侷限於銷售給經銷通路， 而是更注重向外移動（selling out），也就是從零售通路銷售給消費者。
以前由於行動通訊的快速高度成長，所以手機在銷售的重點便是和供應商打交道，特別是當時的需求遠遠大於供應的情況，往往不需要去教育消費者，生意就會上門。不過，在市場趨於成熟之後，手機不再供不應求，所以現在更要著重在零售通路與消費者的教育和投資溝通上。
Q：可否舉例說明，諾基亞是如何協助零售通路向外銷售、幫助把產品從通路銷售出去？
A：以前我們的關注比較著重在和零售通路商的關係上，現在則是還會去了解到零售通路商與消費者重視的價值。我們會去幫助零售通路商更了解諾基亞，並幫助他們達到更好的銷售成績，而不僅僅是在店家上張貼海報而已。
過去，零售通路或許只要將一支很炫的手機模型放在櫃檯裡，手機就可以賣出去。但現在手機功能愈來愈複雜和完整，不但有照相、MP3，還有許多智慧型功能，不能期望消費者光看到一隻手機模型就會願意購買，就像是消費者不會因為看見一台假的模型電視機就去買電視一樣。
我們花了很多的功夫和時間協助零售通路，提供他們「Live」的展示，而且不只是展示手機外在，也包含介紹手機內在功能。比方說，如何用手機列印、以及和電腦
同步連線更換資料，這就是希望零售通路能提供消費者更多的產品經驗。
除此之外，我們還會在許多熱鬧和人群聚集的地方，提供體驗式行銷，讓更多人都能感受到產品的豐富性。未來在3G的行銷上，體驗式行銷才能讓大家更認識3G所能
帶來的不同與特色。如果業者希望消費者花更多錢去買手機或是用服務前，他們必須能夠更加了解到他們能夠獲得什麼好處才是，而要做到這樣，只有當他們真正去使用並測試才會得到這樣的經驗。
Q：諾基亞一直是許多手機功能與品味的開創者，你又是如何看待未來手機的可能性？
A：在未來的幾年內，你將會看見在手機在多媒體功能上更多的創新，這會是一個重要的領域。特別是在音樂和影像的概念上，手機在這些功能上的支援與應用也將更加豐富，現在你所看到的百萬畫素手機，都只是在影像應用上的一個開端而已，音樂則會是下一個重要的殺手級應用，特別是在3G的環境下，頻寬都會加速這方面的應用，自然這也是諾基亞會持續著重的焦點。另外，手機電視和企業客戶的應用，也都會是下一波成長的動力之一。
Q：現在大家都必須學習跨界整合，手機也是如此。你認為跨界合作的挑戰是什麼？
A：我不認為這是一個挑戰，反而認為這是一件很有趣的事情（笑）。在手機的產業領域工作，手機不僅僅是一個硬體設備或是產品而已，它是「產品」加上「服務」。沒有電信業者的服務，這手機本身是毫無用處的；相對地，電信業者的服務若沒有了手機，也是英雄無用武之地。這樣需要密切配合的情況，只有在手機這項產品上會發生，很有趣。
手機產業是一個讓每一行都可以依據各自的情況來投入的市場，這行業本身的變化性一向就很高，自然也讓我覺得很刺激也很有趣。未來如果你想要使用影像電話、手機電視或是音樂時，你就必須開始去思考到需要內容服務業者來提供，所以這是一種錯綜複雜的關係，這也是一個創造三贏的機會。
Q：2005年諾基亞的重要方向與策略是什麼？
A：面對今年即將開始的3G服務，諾基亞一定會針對這個方向有著特別的策略和活動，來確保我們能夠在3G服務推出後也能保持領先地位。另外，智慧型手機市場也會是專注的重點。
當然，還要持續和電信業者有著更深的互動合作關係。因為3G到來也象徵著客製化手機的重要性，我們必須提供給消費者更好的使用經驗、更方便簡單的服務，來確保諾基亞和電信業者能更有效率地提供對的服務給市場上的需要。
「傾聽」是很重要的一個關鍵。這段時間我們聽得很多，特別是電信業者的策略和所想要做到的事情，我們花很多時間和他們在一起並且一起合作，幫助他們找到什麼樣的服務是消費者所需要的。最後，將他們優先想推的服務，結合我們的手機功能，一起整合彼此通路和行銷資源，創造雙贏的局面。
Q：在諾基亞賣手機和你先前在MTV頻道和De Beers賣鑽石有什麼不同的經驗？
A：唯一的不同在於， 現在負責整個組織的營運，我的工作就是要讓整個團隊方向一致。當然，銷售手機和先前的工作經驗非常不一樣，由於手機本身不光是在賣硬體，更是在賣服務，所以這項工作是非常具有變化和挑戰性的。
但是不論賣什麼，最終的原則還是要專注在客戶的需要，用最好的行銷策略，持續創造品牌價值，讓產品能夠符合消費者的口味。
Q：過去上任的一年之中，你個人最大的挑戰和收獲會是在哪裡？
A：很難用單一的事件來談，其實我最關注的就是在每一天的工作上，能夠有效地去執行。每天來到公司之後，都能和團隊做好每天該做的事，這是一個持續的工作，並沒有終止。就像是我會一直問自己，我真的了解我的客戶嗎？我們真的提供了最好的產品和解決方案嗎？我們的行銷策略夠彈性嗎？我們有維持對客戶的承諾嗎？必須不斷地提醒自己和關注這些問題，就是希望能夠
滿足客戶們的需求。
過去1年之中，每天都學到很多，因為這是一個不斷學習的旅程。每天都會有一些新的想法從腦海裡冒出，就是希望必須每天都不斷地去做，而且要愈來愈好。
